在企业经营中要制定出长遥的发展战略，把对研究与开发的投入放到首要位置，而充分利用OEM方式将企业的生产结构转化成能对市场态势发展作出快速反映的弹性结构，这样即在竞争中取得优势又有利于资产的合理化配置，避免固定资产的盲目投资。从宏观全局来讲，可盘活现有资产，为实现资产优化优化重组提供新途径。"大而全"，"小而全"的投资模式只能降低投资的效能，而很难形成有效的竞争优势。
企业出口普遍采取买断出口形式，外销的是生产企业的品牌，市场开拓费用大部分都转化为品牌价值。自营权企业的脱离，即断绝了外贸型企业的货源，又不利于外销的规模经营，容易造成多头对外，杀价竞争的局面。外贸经营权放开以后，生产企业完全可以以原有品牌，原有渠道外销，完全可以饶过外贸企业这一中间环节。企业做OEM出口，走品牌经营之路,了解更多
怎么去掉红血丝信息。即出口企业根据生产动向，向生产企业提出产品制造要求，由生产企业设计，开发制造，再由出口企业以自己的品牌向外出口。出口企业的销售渠道优势，品牌优势和生产企业的研究--开发--制造优势，一起构成了产品的整体竞争优势。双方结成优势互补，相互依存的命运共同体。
从OEM交易运做程序来望，购买企业能找到合适交易是交易达成的前提条件。然而，在这一寻找过程中，双方都要付出一定的搜寻成本，而且，由于国际范围内更加严峻的信息不对称问题，找到的伙伴也不一定是合适的。市场的不完善性给出口贸易企业留下了较大的活动空间。出口贸易企业即可以作为OEM进口代理，也可以作为OEM出口代理，以卖方代表的身份与购买企业进行谈判、签约。在以上两种代理方式中，出口贸易企业纯粹是以代理人的角色出现的，仅作为 OEM交易的中介人收取代理费，而与交易双方的交易风险无关。
企业的经营者要树立全球的经营意识，用好海内，国际两个资源，利用OEM方式将自身的经营重点从产品生产等可控因素上转移到对渠道建设及对信息的综合利用等不可控因素上来，利用OEM方式减少不必要的管理层次及对管理资源的耗费，在更广的范围上建立起顺畅的营销网络，而不仅仅只局限于传统的向质量要效益的传统经营策略。
在传统的对外贸易经营体制下，生产企业的产品由外贸企业买断出口，因而，生产企业本身与国际市场几乎完全是隔绝的，既不了解国际市场的发展趋势，也没有外在的竞争压力。这是绝大多数企业在国家保护几十年后仍旧缺乏竞争力的一个重要原因。如果采用OEM方式经营，不仅可以利用过剩的生产能力，而且能间接捕获到国际生产的发展变化，同时,
率先建立跨银行的大型企业现金管理平台，购买方随时终止合同交易的可能也给企业带来了压力，使得企业不得不开发出最好的产品来，努力降低成本。除了满意OEM 产品定单以外，条件成熟的企业也可以以自身品牌外销。OEM出口从形式上观，仍属于一般贸易，却又具有加工贸易的特征。在产品设计，开发制造过程中，企业素质也得到不断提高，这遥非简朴的加工贸易可比。
要切实了解市场态势及消费需求，将产品与全系列的服务融合在一起，充分利用OEM方式使企业为最终消费者提供系统的集成化的解决方案，开拓视野，挣脱单一产品对企业发展的限制。现代企业经营实践表明，一项产品或是技术，不论其有多么的高精尖，只要有市场就总会有别人仿制甚至超出的，而惟有向消费者提供服务是塑造独特经营形象的关键，是赢得消费者从而取得最终优势的关键。
在国内的家电制造、电子信息等行业，有为数不少的企业采用OEM的方式参与国际竞争，其中有为国外品牌进行贴牌生产的，也有在国外寻求生产企业为其贴牌生产。
通常情况下，我们可以想象大型百货公司因为其本身不具有生产制造能力，采用OEM方式是推出自己品牌的唯一选择。那么，为什么完全具备制造能力的企业乐于采用OEM呢？或许我们可以从格兰仕得到一些启示。
说到OEM，我们不能不提格兰仕这个OEM大户，但格兰仕做的不是一般意义上的OEM贴牌生产，而是充分发挥和利用格兰仕的自身优势，与跨国公司开展全方位的合作。在合作中，跨国公司将其在海外的生产线搬到格兰仕，格兰仕为其生产产品。在这一过程中,了解更多
重油燃烧器信息，格兰仕既扩大了生产规模，还节省了生产线的投资，也更充分发挥出了规模效应。而且，格兰仕的产品也通过跨国公司的网络走向了世界，出口到全球100多个国家和地区。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下位居市场第二的韩国LG。
从格兰仕的企业发展来瞅，由开始的做羽绒服到现在与两百多家跨国公司，其中80多家世界名牌企业进行全方位合作，连续两年位居中国家电出口两强之一，成为全球最大的微波炉生产基地这一发展过程，与格兰仕充分发挥自己比较竞争优势分不开。
格兰仕的比较优势是成本领先,了解更多
吡啶信息，其中最主要的是劳动力优势和规模优势,了解更多
热处理炉信息。在此基础上，格兰仕又进一步将企业发铺战略定位于"要做全球最大的家电生产制造中央"这样一个模式，将这些跨国公司的生产线搬过来，实现对全球家电制造生产力的整合，与竞争对手由竞争走向竟合，成功实现了低成本扩张,了解更多
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格兰仕充分利用欧美日韩等家电制造生产十分发达的跨国公司产业实行战略转移的机会，选择一些对于跨国公司而言属于低附加值长线型成熟性产业，迅猛做大，做强，做深，做透；努力使自己成为全球最大的专业化制造商和最强的专业化家电产品供应商和服务商。
在建立规模优势的同时，通过全球化的整合，格兰仕已经基本掌握了微波炉等小家电的核心技术和核心零部件的制造和设计能力，完成了从OEM向ODM的转变。
在获得制造优势和技术优势之后，格兰仕通过迅猛扩大规模，提高专业化集约化水平来提升生产力水平和核心竞争能力，并且用刚性的市场策略，迅速与对手拉开差距，从而确保企业的经营安全，同时通过薄利多销，大规模消费引导，文化营销，使市场容量迅猛扩大，使产品知名度和美誉度大幅上升，成为中国名牌。
虽然格兰仕方面认为自己产业比较单一，目前还停留在产品发展初级阶段，离资本输出，技术输出，品牌输出，管理输出文化的全球化输出阶段还有很大的差距，但作为中国家电业的代表，在某一产品领域获得1/3的份额,了解更多
磁敏电子双色液位计信息，这对处于两难境的的中国家电业来说，无疑具有参照作用。
规模经济和品牌战略成为相称多企业追求的理想目标。很多人老把这两者放到一个战略中说。这种认识其实不准确。规模经济是指利用大机器生产手段，通过成批大量生产实现单位成本降低的一种状况。虽然，规模经济只对工厂有意义。很多人以为只有知名品牌才能造就规模经济，其实未必。品牌和企业自身的资产规模和资产配置并无必然联系。品牌是一种市场经济下的自然约定。消费者买一种品牌，其实买的不过是一种产品质量，消费安全的承诺或说信用保证。由此可见，规模经济和品牌战略其实是可以分开的。企业绝可以在"做工厂"还是"作品牌"中作出自己的战略选择。
"做工厂"和"作品牌"是否矛盾呢？答案是肯定的：不矛盾。格兰仕就是最好的榜样。
2001年，中国的家电行业已经出现了一种明显的分工趋势，有些企业专门趋向于"做工厂"，接受委托加工，即所谓的"贴牌生产"。而另一些企业则侧重于"做品牌"，把资源更多的配置于产品研究开发，市场形象塑造和市场开拓。
专门"做工厂"或专门"做品牌"都是获取利润的好方法。贴牌生产可能不"出名"，但可以有效的规避技术研发的风险、广告宣传的风险，市场销售的风险；专门"做品牌"也许会被批评为没有根基，但可以规避大量固定资产投资的风险和技术工艺更新时资产无形贬值的风险。应当说，这两种战略都是好战略。格兰仕是把"做工厂"和"做品牌"巧妙地结合起来，兼取两者之利的典型代表。
当前，很多家电企业都在谈论应对中国"入世"之举。从现在瞅，在品牌还是工厂中重新选择就是一个很重要的战略。很多人认为，中国家电业的缺陷之一是没有世界级的品牌。当前打造品牌、提高核心竞争力应当作为当务之急。这个意见很对，但仅有此一个方面不行，中国还需要有好"工厂"；这里有必要对"做工厂"的必要性多说几句。
中国是一个仍处在工业化过程中的国家，其经济发铺存在着许多不平衡。其中一个重要的不平衡就是，中国工业生产的扩张能力与中国人大量消费工业品的消费扩张能力在时间上存在着严峻的不同步。
一个显然的例证是，目前中国家电业已经具备了为全世界生产的能力，但中国自身的市场中仍有八亿农夫没有足够的支付能力或良好的消费环境来普遍消费家电。解决这个矛盾的办法就是"走出去",了解更多
反渗透阻垢剂信息，利用世界市场来缓解这个不同步。贴牌更利于走出去，那么就用贴牌的方式。这没有什么不好。要知道。当一个企业的生产规模达到足以左右市场供应的时候，这个企业的成本和价格就在市场上获得了充分的发言权。事实上，从格兰仕的经验观，正是贴牌生产的大量加入才使格兰仕有机会极大降低了自己品牌产品的固定成本。正是在此基础上，格兰仕的品牌竞争才获得了最强有力的物质基础。
为了避免争议的出现，减少不必要的损失，双方当事人在进行OEM合同时，应注意下列事项：
1、OEM合作双方应当根据合同法《合同法》的有关要求签订承揽合同。合同主要内容
包括合同双方各自的名称、住所、承揽的标的,了解更多
精镗刀信息，标的物的数量和质量，原材料的提供及原材料的数量和质量要求，报酬、承揽方式，合同履行的期限、地点、方式，验收方法及标准，违约责任等条款，使双方的权利义务有据可依,了解更多
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2、委托方应当提供合法有效的营业执照或营业登记证书等主题资格证明。提供复印件的，通过代理人签订OEM合同的还须提供合法有效的委托代理书。
3、OEM涉及使用注册商标的，委托方应提供合法有效的商标注册证书；提供商标注册复印件的，应由委托方所在的工商局或相应的机构出具有关的证明。
OEM中的商标标注应严格遵守《产品质量法》、《反不正当竞争法》等法律规定。产品标识应真实、准确，不得标注引人误解或虚假的产品标识，不得假冒或冒充注册商标，不得伪造或冒用认证标志等质量标志。OEM产品及内外包装上标注应当一致，不得互相矛盾。产品标识所使用的文字应符合法律规定。在海内销售的产品应严格使用中文标注，对出口的OEM产品可根据委托合同的约定使用相关文字进行标注。否则，违背法律有关的商标标注规定，将要承担相应的行政责任、民事责任甚至是刑事责任。
总的来说，对于OEM委托方或OEM厂商来说，要解决好OEM过程中出现的知识产权等法律问题，最重要的一条就是采取有效的防备措施，包括在委托协议中对相关知识产权问题加以明确约定，对可能涉及的知识产权情况进行查询，严格审查对方提供的知识产权证明文件等等。如果等到纠纷已经出现再考虑应对之策，对相关企业来讲，损失很可能就已经无法避免了。
重要的是，我们的加工贸易大都还停留于初级模式---代加工（OEM）。虽说发铺加工贸易是目前我们在比较优势下参与国际分工和交换的客观需要，但要想入一步分享产业链分工的利益，必须加快加工贸易的转型升级，搞好引入技术的消化、吸收、创新，逐步实现由OEM向ODM（代设计），直至OBM（自主品牌）的转变。
国际制造中央总会不断寻找生产成本更为低廉的地区，这种趋势不可逆转。现在不抓紧自主品牌建设，仅仅为眼前成绩沾沾自喜，最终必会在国际分工中被无情抛弃。眼下，越来越多的外资企业，尤其是资金雄厚、技术和经营管理水平先进，并具备庞大海外销售网络的大型跨国公司进入中国，这对加快外贸结构的升级同样也是一种助推力。
当然，这种升级不必一步到位。比如，现在可以加快加工贸易中间品的入口替代，使产品的价值链中有更多中间环节转移到海内，以提高产品的附加值，增加创汇，同时扩大与上下游相关产业的联系，进一步提升加工贸易对经济增长的拉动作用。
由于我国劳动力众多，劳动力成本偏低，一些劳动密集产业将长期存在。但是，结构调整、产业升级应始终摆在重要位置。要紧紧盯住中高端产业、产品，制订政策，完善措施，大力进行研发，创造自主知识品牌，为我国经济和对外贸易的持续、健康发展，打下坚实的基础，坚定不移地朝着经济强国、外贸强国的目标迈出坚实的步伐。
具有非常基础的影响作用。进一步来观，也就是组织中普通员工与知识员工之间的数量、结构关系，都是非常重要的问题。考虑到OEM企业生产部门的实际，即基层员工与中层管理人员之间的联系是很紧密的，所以在此主要考察OEM企业生产部门中，基层员工与中层管理人员之间数量关系的问题。显然，基层员工与中层管理人员的数量对比，影响着部门知识的配置状况，也就会影响到部门直至企业知识管理的实际效果。所以研究OEM企业中的知识配置是十分必要和重要的。模型系统认为高级的工作岗位要求着更多的知识，所以知识的配置简化成为基层员工与中层管理人员之间数量对比关系的配置。
1)正常情况。通过多次实验，可以基本确定出OEM企业生产部门中，较为正常的基层员工与中层管理人员之间的数量关系为员工数40、中层人员数4。对应的企业情况：企业生产状况比较正常，盈利情况稳定，同时单个员工的知识量也在稳步提升。
2)异常情况1。在异常情况1中，基层员工数仍为40、中层管理人员数增至9，而其他情况没有变化。显然，此时管理人员过多，对企业来说，会在一定程度上造成知识资源的浪费和管理的混乱。由此带来的结果是：中层管理人员之间责任不明确、分工有交叉、遇事会相互推诿，从而导致企业产能下降、企业支出增加，最终使企业利润下降,了解更多
电加热器信息;同时，单个员工的知识量并不因为中层管理人员的增多而有明显增加。
3)异常情况2。在异常情况2中，基层员工数增至50、中层管理人员数仍为4，其他情况没有变化。从表面上望，基层员工的增加应能提高企业产能，但更多的却是带来了企业工资支出的增加，因为中层管理人员的相对不足，会产生各种管理漏洞，使单个员工的生产效率下降，又由于企业最大产能的限制，所以企业最终产能无法达到现有员工能够完成的最大产能，导致企业利润由于额外的工资支出不增反降;此外，单个员工的知识量的增加也因为中层管理人员的相对减少而增长缓慢。
综合上述3种情况可以瞅到，OEM企业知识管理中，基层员工数量与中层管理人员数量之间需要取得平衡，这是知识共享得以有效进行的一个重要条件。[4]